1999年10月，保外就医的禹作敏在孤独中去世，时年70岁，这位个性刚烈的农民企业家至死没有等到他一直渴望中的“平反”。

     7年前的冬天，有“天下第一庄”之称的大邱庄万全公司经理病故,查帐时发现可能有贪污行为，于是大邱庄派四人审查该公司业务员危福和。危被非法拘禁，并于12月13日被人用暴力殴打致死。事发之后，“老爷子”禹作敏决定包庇犯事者，当检察部门派员到大邱庄取证时，被非法拘留13小时，其后，天津有关方面动用400名全副武装的武警封锁了通往大邱庄的所有通道，禹作敏命令全村一百多个工厂的工人全部罢工，上万本村及外乡的农民手持棍棒和钢管把守小村的各个路口，与武警全面对峙，并声称“一旦警察进村，就要全力拼搏”。4月，禹作敏被捕，8月27日，天津法院以窝藏、妨碍公务、行贿、非法拘禁和非法管制五个罪项，判处禹作敏二十年有期徒刑，其子、大邱庄的二号人物禹绍政被同时判刑入狱十年。

     在案发前的两年里，禹作敏一直春风得意。他领导的大邱庄由一个华北盐碱地上的讨饭村变成为全国最富有的村庄，《纽约时报》报道说：“大邱庄实际上就是一个大公司。这个村有4400人，却有16辆奔驰轿车和一百多辆进口的豪华小轿车，1990年人均收入3400美元，是全国平均收入的10倍，1992年，大邱庄的工业产值据称达到了40亿元。”当时的禹作敏已俨然成为“中国第一农民企业家”。这年的3月1日,禹作敏在《经济日报》上撰文“春节寄语”,他写到:“大邱庄最大的贡献，是给中国农民长了脸。”

     在内心，禹作敏从来没有觉得自己犯了什么错。大邱庄极盛时，外来打工的人比村民多三倍，如何管制当然成了一个问题，那些打死人的村民虽然下手重了点，但出发点却是为了“发展大邱庄经济”，他们犯事了，当然要他这个老爷子出面扛着。就在危福和事件的前三年，也曾经发生过殴斗致残案件，罪犯被抓去判刑了，禹作敏号召全村人为坐牢者募捐，他先出了10万元，然后下令200户养一个罪犯家庭，因为，“他几个是为大邱庄坐的牢。”

     他甚至没有细想过与400名武装干警对峙的后果，大邱庄那时候私藏了15支自动步枪、2000发子弹，还办有一个猎枪厂，一旦擦枪走火，将会发生怎样的景象？

     历史选择禹作敏作为一个时代的代表，自然有它的道理。这个从盐碱地里长出来的庄主从来就有一股天生的霸气和倔犟劲。1979年前后，他办轧钢厂，需要集资10万元，还得向其他村借5万元，村内有人反对，禹作敏慨然说，“富不起来，我爬着去给你拜年。”富裕之后，他说，“大邱庄没有集体的智慧，没有我禹作敏就没有大邱庄的今天。”在1981年，当调查组来大邱庄追究轧钢厂与国营企业争原料的时候，他组织了村民与之抗争，清查组成员对他说：“你没做亏心事，不怕鬼敲门”，他当即反驳说，“尽管没做亏心事，但是鬼老在你门前敲，日子能好过吗？”在他的带头下，每天都有老头子拎着棍子来质问清查组，“我们刚过了几天好日子，你们就来了，我们挨饿的时候你们怎么不来？”还有小伙子也来“轰炸”，“我们打光棍多年，刚找上对象，你们一来就散了，这媳妇要是找不上你们得负责！”清查组陷入了不堪其扰的“人民战争”，最后在大邱庄实在住不下去了，只好搬到乡里去。这成为他早期最值得炫耀的改革行为，12年后，他又因同样的桀骜不驯而陡然陨落。

     多次接触禹作敏的知名记者张建伟曾评论，“他是我所遇到的最善于利用政府政策来达到自己目的的农民，他的整个发家的历史，其实就是机敏巧妙地对付政府的一连串故事。”大邱庄是靠办轧钢厂起步的，在钢铁这个国营资本垄断着的行业中，其钢材之来源及钢管之销售，无一不与大型国营企业有关，一位参观者曾经描述说，“大邱庄的二十多家轧钢厂和钢管厂规模都不大，设备也很陈旧，最让人羡慕的是堆在院子里的那一大批废钢材，这是当今中国市场的紧俏货，非有相当的本事和过硬的关系绝对搞不到手。”禹作敏是大邱庄的大当家，而他一直认为自己是一个“政治家”，当有人问他大邱庄的贷款、管理人数及各分厂经营情况时，他就会不耐烦地摆摆手说，“你去问工厂，这些事我不管。”禹作敏认为自己管的大邱庄的政治，他象一把鲜亮而招摇的大伞，严严实实地笼盖着大邱庄。每天，他坐在自己的那个别墅大院里，门口养着两条大狗，等待着一拨又一拨的人群满怀敬意地前来“取经”。

     禹作敏被称为是一个“农民语言大师”，他最著名的顺口溜是，“低头向钱看，抬头向前看，只有向钱看，才能向前看”，其他如“引科学的水，浇农民的田”、“来财必有才，有才财必来”、“科技是真佛，谁拜谁受益”、“左了穷，穷了左，越穷越左，越左越穷。”等等，也都流传很广。邓小平南巡后，他要求大邱庄每家每户都要挂六字红横幅：“小平同志您好。”他还为报纸口诉一篇长文：《我们明白了，我们放心了，我们有了主心骨》，其文字之乡土本色、言辞之鲜活质朴，实在很让人心动。

     禹作敏每每以中国农民的代表自居，每次与官员和记者对话，他的开场白都是：“我就是一个农民”，这是他的话语起点，也是他最为骄傲的身份。外出开会，哪怕是坐在沙发上，禹作敏也是盘腿而坐,不脱皮鞋，吸烟不弹烟灰，任其跌落在高级地毯上，他把这当做是一种“农民本色”。他试图以这种极其炫目的方式，来证明刚刚从耕地中走出来的农民，仍将是现代商业中国的主力。也正因为这种极端而率真的个性，他很是受到一些人的喜爱。

     1991年，他一口气购进了16辆奔驰车，每当有外地高级官员或海外媒体记者来访，他就会派奔驰车出村迎接，他要让人们在看到大邱庄的第一眼起，就被中国农民的气派给镇住。他自己乘坐的则是当时国内很罕见的奔驰600轿车，在媒体的报道中，这成了“敢与官本位抗衡的象征。”

     就因为有了太多这种似是而非的“象征”，最后，禹作敏便也把自己真的当成了一种“象征”――对他的侵犯，就是对中国农民的侵犯。

     1992年，外交部组织一部分外国使节到大邱庄参观，他心血来潮地宣布，大邱庄将派精壮的小伙子出国留学，谁能娶回洋媳妇就给重奖，要招100个最漂亮的外国姑娘跟大邱庄100个最聪明的小伙子结婚，生出最优秀的后代。这些话被信以为真的记者登在报纸上，很是让那些有“民族自尊”的人津津乐道了一阵。禹作敏的这些表演很让人联想到，这是一块诞生过义和团的土地。

     禹作敏的骄横在后来已经到了难以遏制的地步，他会跟国务委员比谁的工资高，跟部长比谁的皮带贵，他对一位离休干部说，“你是带着穷人打倒了富人，我是带着穷人变成了富人。”他得意地问一位中央部门领导：“你看我的办公室比中南海里的怎么样？”。村里有一位他赏识的青年要入党，几次党支部会开下来都通不过，他断然说，“同意入党的别举手，不同意的举手。”在他的圆目瞪视下，全体党员无声无动，他随即宣布：“通过。”有一次，一位香港记者问他，“有人说你是这里的土皇帝······”禹不等他说完，就笑着应声答道，“我去了“土”字就是皇帝。”

     1992年5月,天津市推选出席十四大的党代表，禹作敏意外地名落孙山，他当即开始向新闻界散发一份《公开信》,其中列有十条:······第五条,我们声明观点,从今后凡是选举党代表、人大代表我们均不介入，否则会影响其他人选；第六条,天津市主要部委来人,我们一要热情，二要尊敬。但一定要身分证,防止坏人钻空子；······第八条,我们的干部职工要顶住三乱,不准乱查；······第十条，我们要明白，更要糊涂，明白加糊涂,才能办大事。”孤愤、怨恨、对立之气，溢然纸上。他与地方政府的关系交恶可以想见。

    大邱庄地处天津近郊的静海县，禹作敏出事后，仍然有不少人赶去参观。很多年后，走在这个日渐没落的村庄里，你依然时时处处可以嗅到禹作敏残留不去的气息。此人脸瘦削，肌发黄，满脸沟壑，一双异乎寻常的浓眉高高挂在一对精明的细眼睛上，眼珠大而黑，几乎看不到眼白。站在他居住过的大院里，你仿佛觉得他还大咧咧地盘腿坐在里面，旁边搁着一碗散热气的棒渣粥，门口蹲着两只虎视眈眈的大狗。

     我们选择了当年玄奘最艰难的一段路。10月26日，参加“重走玄奘之路――体验之旅”的嘉宾集结在敦煌。有经济学家张维迎、齐大庆，人文学者周国平、李正宇，企业家王石、冯仑、李保刚和来自台湾地区的趋势科技股份有限公司的董事长张明正，中国佛教协会理事延藏法师和央视主持人王小丫、曲向东等人。

     我们的出发点是甘肃安西县瓜州古城旁边的塔尔寺遗址，终点是安西县西北邻近新疆的红柳园，全程约120公里。为什么要选择这一段路徒步体验？因为这曾是玄奘西行万里行程中最孤单、最艰险的一段，他几乎半途放弃西行。

     贞观二年，玄奘决定西行求法，混杂在难民中间，来到敦煌，并辗转去高昌。但缘法未到，法师的敦煌之行失败了。贞观三年，法师再次从长安出发，好不容易走到河西。再往前走又会遇到上一次的难题：朝廷严禁官民出境。这一次玄奘没有采用第一次的办法，混入难民中风险太大，成功率很低。他反其道而行之，几乎是高调宣传自己，在河西第一都会凉州讲法月余。

     这是一次成功的公关活动。听法师讲法的多是来往河西走廊的西域各国胡商，当时商人们是最有效的传播者。法师将商人们布施的金银牲畜一半给了当地寺庙，一半才受为燃灯（估计用作西行的经费）。这些商人回国后向本国国君常称叹法师的才德，其美名随着商队在河西以及西域各国中传播。

     名气越大，保险系数越大。无论是瓜州的州吏李昌毁掉通缉法师的文书，还是玉门关外王祥、王伯陇对他法外施恩，都和他在河西一带的美名有关。要是他作为一个普通的僧人出关，甚至装扮成难民，一旦被抓住，恐怕官吏不会对他那样客气。法师瓜州等候了一个月，得到了胡僧的帮助，才得以西行。瓜州城内，玄奘法师受到了刺史独孤达的礼遇，州吏李昌不惜毁掉追索法师的文书。法师于一个晚上骑着马，带着石盘陀出北门，往西北方向走。法师深夜潜行，逃离大唐西陲最后一座城市。瓜州的主要官吏玩了一场心照不宣的游戏：法师是趁防备不严时夜遁，而非故意放走。即使有朝一日朝廷追查，大概这个理由也能搪塞过去。同行的周国平老师说，在交通和通讯不发达的唐代，边郡首领便宜行事的空间还是很大的。我想这也大概是后来爆发“安史之乱”和形成藩镇割据局面的一个重要原因。如果到了明代，嘉峪关的守备官吏敢把一个朝廷下文捉拿的人私放出境，恐怕不多久锦衣卫就会将大小一干官吏全部逮捕，押送到京城严惩。

     1376年前的初冬，一个不到30岁的僧人玄奘也打这里走过，他没有同行者，在瓜州城收留的徒弟石盘陀因为害怕（因为玄奘是偷渡，为此大唐朝廷已经行文州县缉拿他，石盘陀帮忙放行，若被抓住就是罪犯。所以他曾经试图杀掉玄奘去报官，或许是玄奘命大福大，或许是玄奘对他的感化使他有了恻隐之心，当他举起刀时，良心驱使他放弃，于是刀落地的声音惊醒了玄奘，由于没有了安全感，所以两人就分道扬镳了）刚刚离开他，陪伴他的只有一匹瘦弱的赤色老马。

     从此他独自一人穿过朝廷五道烽燧的封锁，经过长八百余里，上无飞鸟，下无走兽，复无水草的莫贺延碛。这段路是玄奘西行中惟一一段独身一人行走的路，也是最艰难的路。走了一百余里后，因为迷路，去找野马泉不得。下马饮水，因为盛水的皮囊太重，失手打翻在地。《大慈恩寺三藏法师传》说：“千里之资一朝斯罄。”一个满怀万丈雄心的人，一下子把资本全亏掉了，而路刚刚开始。怎么办？犹豫、彷徨是常人应有的心态，玄奘也不例外。他想往回走，回到第四烽。回头路走了十几里，自己想起了曾经发愿，若不到天竺决不东归一步。于是再发誓愿，“宁可就西而死，岂归东而生！”在这样的绝境下，他四夜五日无一滴水可饮，凭着信念走出来了。在最艰难的时候玄奘挺住了，尽管后面的路还很长还很难，但最痛苦的时候过去了，经过这次磨难，法师实现了超凡入圣。没有这次超越，他很难十七年内走遍西域印度诸国，并参透那样高深的佛法。

     玄奘以偷渡之身冒着风险西行，想到的不是扬国威，不是印度的财富，只是为了求佛法。可他十七年后回到大唐，唐太宗命令官员到敦煌迎接，到了长安后，更是“人皆敬奉”。而中华民族历史上最灿烂的时代，此刻刚刚开始。这大约就是历史的吊诡。

     我认为郑和下西洋固然伟大，但毕竟是一项由皇帝直接布置的“面子工程”，倾举国之力去向“蛮夷”扬大明国威，所以尽管当时盛况空前，郑和率领的那支无敌舰队，除了给永乐大帝带来一只误认为祥瑞“麒麟”的长颈鹿，巩固了和近代资本主义市场规则格格不入的朝贡贸易体系，给后世留下的值得发扬光大的东西有多少呢？而玄奘对文化、对历史产生的影响比郑和要大得多。

     而玄奘西行求法，完全出于一种信仰，出于对真理的追求。这是他个人的选择，他离开长安西行时，大唐立国不久，有不许官民越界去西域诸国的禁令，当时佛教界一些头面人物，害怕玄奘求得真法，威胁自己的地位，也千方百计暗中阻挠。最后玄奘游历天竺及西域各国后归来，翻译了众多的经书，为华夏文化注入了来自异域的新养分，留下了对中亚史和印度史影响深远的《大唐西域记》。玄奘的弟子撰写了《大慈恩寺三藏法师传》，在序言中评价道：“（玄奘）春秋寒暑十七年，耳目见闻百三十国，扬我皇之盛烈，震彼后之权豪，偃异学之高车贲，拔同师之巨帜。名王拜首，胜侣摩肩，万古风猷，一人而已。”

     今天看来玄奘的影响，超越了时代，超越了国界。那个在敦煌藏经洞骗取无数珍宝的斯坦因，之所以能取得看守藏经洞的王道士的信任，一个重要的原因是他向道士说自己是玄奘的信徒，玄奘是他深入大漠的庇护者。美国国家地理杂志作了一系列百年纪念的纪录片，其中一部《丝路》，将玄奘和斯坦因对比，影片的画外音解释道，两人都在丝绸之路的大漠上历险，但斯坦因为了寻求财富，玄奘为了寻求真理。

     早晨从敦煌出发前，我特意独自一人去拜谒鸣沙山旁边的雷音寺。庙门前的一副对联是：到这里逐步登高且慢前行照顾当下，在此间万缘放下莫留后悔反观过去。这副对联给我一个激灵，因为今天的体验的主题是：放下。

     在城外的一个沙丘上，张维迎拾到了一枚开元通宝，有人开玩笑说不愧是经济学家，在荒凉的地方都能发现财富。据当地文管所的人介绍，瓜州古城周遭，遍地是文物，三天前，这个地方又发现了一座墓室完好的唐墓，灵柩上的金粉还在。雅丹地形里，视野很不开阔。大约离目的地还有8公里的时候，我的视野内已经没有了同伴，顺着GPS指示的方向，我独自前行。不久就进入到戈壁地区，脚下只有碎石，耳畔只有风鸣，没有绿色，没有生命。“上无飞鸟，下无走兽”大概是这样的。

     这一天前半程景色单调，大多是戈壁，间或有点雅丹地貌。我以为徒步行走不过如此，谁知道最艰难的一段路在后头。中午经过一个杨树簇拥、清渠环绕的绿洲，在渠旁吃了午餐，继续前行。休憩了一阵后，反而觉得步履是那样沉重，如灌了铅一般。走了一个多小时后，戈壁地貌消失了，变成了红柳丛生的盐碱地。红柳生在小沙丘上，沙丘之间的平地上可看到白白的盐碱，偶尔还长着很矮的芦苇。

     因为欣赏周边的风景，我放慢了脚步，在一棵红柳树下歇了一阵脚后，再也看不到同伴了。红柳丛中，也就只能看到十米开外的地方。好在有GPS导航，我并不惊慌。大约独自走了一个小时，对讲机中传来了张维迎的呼叫，他没有带GPS，现在和其他同伴走失了。一刻钟后，我找到了张维迎，在没有人烟的红柳林中，两人见面，分外亲切。和张维迎结伴往前走的一段路，最为艰难。红柳变得稀疏，取而代之的是密密的骆驼刺。看起来平整的盐碱地表，因为流水的侵蚀，变得沟沟坎坎。我们只能以时速3公里往前走，背上的包似有千钧重，水又只剩下小半瓶，不敢大口地喝。为了节省体力，我俩选择了尽量少说话，相隔2米慢慢往前挪动。

     营前面500米是残存一线流水的葫芦河，当年玄奘在渡过这条河后，与陪伴他的弟子石盘陀分手，孤独地继续西行。《大慈恩寺三藏法师传》载，两人三更许渡河，遥见玉门关。他们渡河的地方在玉门关上游十里许，“胡人（石盘陀）斩木为桥，布草填沙，驱马而过。”有《西游记》研究者提出石盘陀是孙悟空的原型之一，小说家言，不可能和历史一一对应。孙悟空身上有印度神猴的影子，也有着石盘陀的影子。悟空一路驱魔降怪和石盘陀帮助玄奘过河何其相似。特别应当提醒读《三藏法师传》和《西游记》的人注意两件事：石盘陀和悟空都曾在心魔左右下，试图对玄奘做出大逆不道的伤害行为。

     玄奘和石盘陀过河安歇后，“少时胡人乃拔刀而起，徐向法师，未到十步许又回，不知何意，疑有异心，即起诵经，念观音菩萨。胡人见已，还卧遂睡。”石盘陀为什么起这样的心魔呢？大约是他担心前路艰险，去天竺取经是几乎不可能完成的事，又害怕玄奘连累自己。他后来对玄奘解释说：“弟子将前途险远，又无水草，惟五峰下有水，但一处被觉，即是死人。不如归还，用为安稳。”当石盘陀说，“弟子不能去。家累既大而王法不可许也。”法师让石盘陀自己回家，石盘陀又担心法师被擒拿后，供出他来。玄奘发誓：“纵使切割此身如微尘者，终不相引。”如此，石盘陀才放心玄奘一个人往西走。

     县文管所的人介绍说，这是当年林则徐贬谪新疆伊犁时，住过的地方，现在已经成了老鼠、野狗的乐园了。那个时候的林则徐，守着一盏孤灯，面对万顷荒漠，他的心境一定是孤独而凄苦的。国事纷乱如麻，东南战火未灭。“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”、“关山万里残宵梦，犹听江东战船声”、“白头到此同休戚，青史凭谁定是非？”等掷地有声的诗歌就是在去伊犁的途中写就的。两位孤独的先哲，之所以能咬牙坚持下来，玄奘相信佛法的伟大，林则徐则相信历史的公正。（信仰的力量）当年的玄奘因为是偷渡，他必须小心翼翼地避开守边的将士。玄奘从第四烽绕道进入莫延贺碛，没有找到野马泉，水尽道迷，犹豫彷徨，但终于咬牙前行，那匹瘦马在他出现幻觉的时候，帮他找到了水源。他大难不死，走出了茫茫大漠。

      晚上一行人围着篝火，唱起歌来。星空之下，这些在城市中戴着各种各样面具的成功人士们，纷纷像小孩一样，唱着，叫着。篝火旁大伙儿做一个集体游戏，把一个烟盒当作宝盒传递，每个人要对着它讲一句实话。到了延藏法师那里，延藏说：讲实话，这只是个烟盒，不是个宝盒。什么是天堂？天堂就是大家围着火堆一起烤火，什么是地狱？地狱就是把一个人扔到火堆中间去烤。

     长江商学院副院长齐大庆博士认为，今天中国真正的企业家有种非常浓厚的理想主义色彩，这代企业家和欧美的职业经理人，甚至和欧美的企业家最不一样的地方就是他们的经历是完整的，他们经历了一个企业初创、成长、壮大整个的过程，这个过程非常难得，而且这个过程是浓缩在一个人的身上，所以他们有非常强的直觉和信念。

     回京的路上，我一直在想，不管是有钱的还是没钱的，发达的还是失意的，一个人走过的路，一定有过玄奘独自过大漠，“千里之资”一下子失去了的时期。有的人挺过来了，有的人没有挺过去。

     郑和与玄奘的万里之旅，其开头和结尾都反差巨大。郑和在无限风光中开始第一次远航，等永乐帝死后，他没有了庇护者，在落寞萧条中死去，航海日志和地图被刘大夏付之一炬，中华帝国开始了海禁，大门一关500年，直到西方人用炮舰强行打开。

     在蛇口，袁庚并不忌讳人家叫他“老板”，这种对资本家的称谓用在他的身上似乎挺恰当的。在前后15年时间里，他像老板一样掌控着蛇口的一切，他一手缔造了它，他像父亲一样地塑造着它身上的每一个器官，从规章制度到种在坡上的树，他一心想让自己的这个儿子与众不同、前程远大。在某一时刻，他好像还真的成功了。尽管在离开的时候，他没有带走任何东西，但是在灵魂上，他始终是蛇口的主人。 

     袁庚是中国企业史上某一群体的标本人物。 

     你很难分清楚，他是一个官员还是一个企业家，他的官衔是蛇口开发区管委会书记，是这个地区的最高行政长官，拥有着公共资源的支配权和政策的制定及执行权，特别是在蛇口这样的“试验区”，他几乎向中央讨到了可以下放的所有权柄。而同时，他又是一家国有控股公司的董事长，招商局在1979年只有不到一亿元的资产，而到他离开时已经是一家资产总值超过200亿元的超级公司。这一部分的资产增值，一方面可以被看成是改革和发展的结果，而在另一方面也无疑是垄断前提下的制度性产物—招商局拥有蛇口开发区的土地开发权。你很难用公平或不公平、合理或不合理来解读它，在某种意义上，它俨然就是历史本身。 

     老一辈的经济学家宦乡曾经说：“袁庚之所以搞出个蛇口，就是因为他对中国的计划经济一窍不通、一无所知。”此言被传媒和袁庚本人一再引用，颇有“炫耀”之义，但是，在史家看来却未必是事实。蛇口的试验，决非“无知者无畏”式的变革，文化学者余英时在《戊戌政变今读》中说：“80年代出现了两股改革力量：一股是执行改革开放政策的党政干部，他们的处境和思路，很像清末自强派，是所谓‘体制内’的改革者；另一股则来自知识分子，特别是青年学生。”袁庚是前一类人的代表。炮兵团长出身的袁庚绝非不懂政治的“一介武夫”，他应该是80年代初期中国共产党内制度变革派的标志人物，从他创建蛇口工业区的第一天起，他就将之当成了社会改革的试验场，正如他自己后来说的。 

     一开始，蛇口就无比大胆地进行了干部体制、民主选举、舆论监督等方面的制度变革，蛇口被人热切关注在很大程度上因此而来。1980年3月28日，蛇口在中国第一个正式实行了干部、职员公开自由招聘制，率先打破了新中国31年的干部调配制。1983年2月9日，经来蛇口视察的胡耀邦总书记同意，蛇口开始试行群众直接选举干部、考评干部。1983年4月24日，蛇口第一届管委会15名干部，经民意推选产生候选人，再经2 000多人直接选举产生。从此，调入蛇口的各级干部，其原职务级别只记入档案，在蛇口实际工作待遇上一律无效，能当什么，拿多少工资，全靠民意选举。1986年，蛇口实行民主选举，有15%的人对袁庚投不信任票，有5名董事当场落选。蛇口实行干部一年一聘，每年民意考评不过半数者即要下岗，干部终身制、任命制在蛇口被彻底废除。 

     袁庚将蛇口搞成了当时中国最醒目的试验场，他把自己的职业生命全数压上，了无退却之意。有文献记录，当时的广东省委书记任仲夷曾几次动员袁庚担任深圳市市长，均被他坚决回绝。早已过了60岁退休界限的袁庚显然想在蛇口完成他所有的理想。 

     袁庚很善于以经济的高速成长来博取中央的支持，在这方面他可谓深谙中国为官之道。1982年，他让人做了一块很大的标语板，树在工业区管委会的门口，上面写着：“时间就是金钱，效率就是生命。”这句标语在一开始引起了广泛的争议，1984年，邓小平视察蛇口，袁庚在陪同汇报时十分“狡猾”地将了邓公一军，他用自问自答的语气说：“不知道这个口号犯不犯忌？我们冒的风险也不知道是否正确？我们不要求小平同志当场表态，只要求允许我们继续实践试验。”据说，袁庚一言至此，邓小平和在场的人都笑了起来。此后，这一标语风靡全国，成为当时最著名的改革经典语录。 

     美国律法大师罗尔斯曾经说，建立在个人开明基础上的威权体制，如同“沙上之高楼”，一旦那个威权人物退位或影响力消退，它所具备的进步性便自然而然地消失了。袁庚和他的蛇口，正应验了这一论断。1992年，已经75岁高龄的袁庚交出了他管理了15年的蛇口，此后，蛇口迅速地褪去了它的先锋颜色，仅仅三五年后，便变得“无声无息”。1998年4月8日，《深圳商报》发表报道《蛇口怎么了》，文内历数了蛇口的种种衰退：房地产—不但表现出结构性需求实现障碍的矛盾，而且市场竞争愈演愈烈；石化业务—业务空间正在缩小；港运业务—蛇口港优势渐失，设备利用率和泊位利用率都不高，生产力过剩；投资服务业—不但新的招商引资难度大，而且区内部分生产企业外迁；商业贸易—全港业务大幅度萎缩，去年几乎全部呈亏损状态；制造业—门类多，规模小，科技含量低，没有过硬的拳头产品。而这些衰退的原因则是：在发展方向上，缺乏中长期战略，缺乏基本的行业发展目标；在企业管理上，简单粗放，没有形成现代化的管理机制，缺乏科学的计划考核机制、有效的监督控制机制、合理分配的激励机制；在精神状态上，失去了进取心，缺乏竞争意识…… 

     此文轰动一时，虽言辞过于归纳武断，却也点出事实之部分。进入2000年之后，蛇口已全然沦为一般性的开发区，而招商局在“维新派”李鸿章创办107年之后，意外地又一次承担了中国商业进步的试验者角色，在英雄般的序幕后，再次因体制羁绊而中途退出前台。2004年6月，蛇口开发区被广东省政府正式下文撤销，袁庚苦心设计的所有制度一夜烟飞。 

     袁庚在晚年曾经有过一个喟叹。他说，他犯过一个历史性错误，让蛇口错过了另一种也许更有效率的成长模式。 

     他指的“错过”是，1981年，以香港首富李嘉诚、巨贾霍英东为首的13位香港企业家来蛇口参观，他们提出能否入股共同开发这块土地？当时，袁庚不假思索地一拱手说：“谢谢诸公，我投放资金下去，还担心收不回来。不敢连累各位。”就这样“耍滑头”地婉拒了。 

     晚年袁庚的遗憾似乎是，如果当初允许李、霍的入股，蛇口将被彻底地资本化，或许会获得更大的经济活力。 

     这是一个十分具有寓意性的推演。它似乎表明，在20世纪80年代初期，最具改革精神的中国官员坚信，只要充分放权和锐意改革，自己是完全有能力搞好国有企业和振兴一方经济的。而到90年代末期，他们已经隐约感觉到，这种体制内的突围已经遭遇“极限”，或许唯有借助更为强大和自由的外来资本的“混血”，才可能构成进一步的推动。蛇口生而太早，因而不可能同时肩负两个时代的命题。 

     袁庚应该是在他离休前便意识到了他的那个“错误”。于是，他在任内的最后一项重要决定便是，排除众议让蛇口的三个下属公司走出体制外，实行股份化。这三个公司，一家是招商银行（它的前身是蛇口工业区内部结算中心），它后来居上，一跃成为中国第一高效率银行（在世界也排名第七）；一家是平安保险公司，它成为中国最具活力的保险机构，它的当家人是袁庚早年的司机马明哲，斯人后来竟成为“中国首富”；还有一家是南山（港口）开发公司。“如果把整个蛇口都如此放出体制外，今日蛇口又将如何？”这是晚年袁庚常常与人聊起的话题。 

     事实上，每一个强大的个人，当他面对顽固的制度性障碍的时候，依然会表现得那么软弱无力。当袁庚被派遣到蛇口的时候，他的领导者是希望靠他这个“强壮而精明”的武士“杀出一条血路来”。他确实完成了这个任务，而麻烦的是，他居然还想顺便完成另一项更重大的任务，在这个新开拓的土地上构筑与原来全然不同的制度，这显然已经超出了他的“使命”。于是，最后的落寞便已经命中注定。 

     袁庚1917年生于深圳—早年叫宝安，1949年，当上炮兵团长的他率部解放了贫穷的家乡，30年后，他用自己的方式再一次在经济上“解放”了这块土地。他的晚年一直居住在蛇口的海滨公寓内，窗外一眼可望到香港元朗，他的手边常放一本相册，里面全部是当年与邓小平等国家领导人的合影。日暮时分，一一翻过，竟恍如前尘隔世。

     战略管理，从总体上就是要把握好三个层次：

     1、认清形势：顺势者昌，逆势者亡。事物的发展有其自身的规律，不以任何人的意志为转移。所以，战略管理，首要的任务就是要通过SWOT分析认清形势的发展规律，适应大的发展形势的要求，顺势而动。

     2、认清时机：春来播种，秋来收获。只有在合适的时候，才能做对合适的事。在大趋势的要求下，还要能够识别有利的时机，抓住稍纵即逝的时机。

     3、把握尺度：恰到好处，物极必反。战略管理，更要把握住做事的尺度，否则多一分则多，少一分则少。要做到恰到好处，才能充分显示出战略的魅力。比如，在高度竞争的动态环境下，一个缺乏动态核心能力的企业，可能很容易转化为明天的核心刚性，导致已有核心能力失效从而使企业失去竞争优势。核心能力刚性追求连贯一致性，这无法应付对外环境的多样性和复杂性。

      在动态环境里，保持核心能力柔性是企业应对环境变化的主要办法，而且对企业的持续发展是非常重要的；但是，过度地追求柔性也可能存在副作用，即存在着潜在的危险——陷入“柔性陷阱”。追求过高的柔性不但无法给企业带来任何竞争优势，往往还会使企业陷入困境，甚至面临生存危机。因此，企业必须在核心能力的刚性与柔性间保持动态的平衡。可见，核心能力刚性与柔性都是在某个范围内变化的，过度的刚性或柔性，都会使核心能力失效。

    总之，懂战略者，往往会事半功倍；不懂战略者，则可能事倍功半。纵览古今，鲜有少战略而立大功者也。

竞争就是“差异”

很多经理人认为竞争就是达到最好，于是总在通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多的客户有各种不同的需求。好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。有一种关于竞争的想法更加有用：如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。

“数一数二”不是战略！

错误的理解就会导致错误的决策。对战略的常见误解有以下五种：

——认为战略是一种抱负。例如：“我的战略就是成为产业第一或第二”，或“我的战略就是要发展”。其实这不是战略，只是希望而已。战略不是一个目标，而应该是方法，也就是“如何”成为第一或第二。关键是你如何实现你的竞争优势，怎样独树一帜。

——认为战略就是一些行动。如：“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包”......这些行动做起来应该是合适的，但这些是步骤而不是战略。战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。

——认为重要的东西都是战略。如：“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等。其实，战略的核心就是整合。一个企业只有一个战略，不能有很多的战略。企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。

——认为战略就是愿景。如：“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”，或“为人类提供服务”。战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。

——认为战略就是试验。“因为世界发展非常快，所以我们不应该从一开始就制定战略，应该做很多尝试，看看哪些是成功的。”我认为这是很危险的想法。一般小企业不会做了很多的试验之后突然有一天奇迹出现就成功了。成功必须要有一定的远见，必须要建立竞争的优势，这需要你从一开始就要想清楚，看清楚机会所在。

战略不只求“先进”

竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现，第一是运营效率，第二是战略定位。二者是不同的，但是很多管理者实际上混淆了二者。

运营效率就是要把那些先进的做法学过来并且加以实施。对于中国这样新兴的经济体来说，我们来整合和学习世界上竞争对手的先进做法，这是管理非常重要的一个方面，要花很多的时间、精力才可以做到。提高企业运营效率是你与对手竞争的前提，这既非是企业的目标，更非企业的战略。应该先在运营效率上达到一定的水准，这样才能够生存下来；之后再通过战略把事情做得更好。

 然而这里有一个问题：如果你所做的事情只是实施先进做法的话，你的竞争对手也能模仿实施，因此你们可能短期来说是有一定的优势，但其他人也学会了这些做法时，你就不具备这种优势了。如果整个行业都实施这些先进做法的话，那么大家看起来长得都一样。从战略的角度上来看，这是最坏的事情，因为如果和你的竞争对手用同样的方式竞争，你最终就要打价格战。而战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二。

 我发现大多数的公司实际上没有战略，企业常做的一件事就是尽量实施一些先进的做法。中国从世界其它国家学到了很多的东西，而且花很大的精力把学到的东西加以利用。但如果只是做这一点的话，那么你真正具有竞争优势的可能性不大。而且当外国竞争对手进入你的行业当中，你的成功几率也是很低的，因为他们在先进做法这方面做得比你好，至少在5～10年内是如此。因此，一定要找到一个不同的竞争方式，这样不会和他们迎头开展竞争。

 有效战略的五大特点

1．要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。

2．要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。

3．要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。

4．在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。

 5．战略要有连续性。任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问一下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上你变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。

 成功的，不等于是战略的

 在中国正在发生两件事：

1.中国对于竞争越来越开放，包括来自国内的竞争和与世界其它国家竞争，这就要求战略进行改变；

2.繁荣度正在上升，而这就要求更为先进的战略。在市场迅速发展时取得成功是很容易的，但这并不意味着你的战略就已经很优秀，你的竞争方式就很先进。我们不能束手就擒，让市场打败自己。我们现在就应该采取行动，在危机出现之前改变你的思维方式，改变你的竞争方向。□

本刊四问迈克尔·波特

“除了技术研发，中国别无选择！”

《中外管理》：您认为：做战略就是做取舍。如今，中国企业也面临两个取舍问题：一是继续做目前大陆企业所熟悉的低成本加模仿的代工生产（OEM）；二是开发新技术，自己掌握核心技能。前一种做法已经是台湾企业走过的老路，而第二种做法又面临着日美企业大量的专利壁垒，让中国企业很难在关键技术的研发上有所突破。您对此能否给中国企业什么建议？

迈克尔·波特：长期做OEM绝不会令你做得更好。目前中国人均GDP为1000美金，有些地区可能3000美金，在这种经济水平下做OEM 是可行的，但步入国际中等收入水平时，就必须有其它做法，比如：建立有独立品牌的跨国公司、进行技术创新等。韩国、台湾、日本其实已经都做到了这一点。所以，所谓专利壁垒并非是阻碍中国企业发展的关键，因为这些壁垒不可能仅仅针对中国企业。因此，中国企业应该多去考虑如何与大学结成联盟，深入研究技术，培养研发人员等长期扎实的工作。中国要想繁荣，就必须走这条路。除此之外，别无选择。

 《中外管理》：在您的《Can Japan Compete?》这本书中，您提出正是由于日本政府的过多干预，才导致日本企业的逐渐衰落。而中国经济现状显然与日本不同，您认为政府该是怎样一个角色，才有利于帮助企业提高研发能力？

波特：虽然我们处在这个企业的地理位置越来越不重要的时代，但企业集群却是一个基于市场的自然现象，而绝非是靠政府自己从零建立的。政府或行业协会的角色，就是通过诸如技术认证等手段加强这种集群现象，这和干涉企业完全不同。其实，地区强盛并不是某一企业具有超强实力，而是在该地区与它业务有关的许多企业形成的企业集群带，他们相互影响，产生更强的竞争性。比如：德国的汽车，不仅包括宝马、奔驰、欧宝，还涉及相关供应商。任何新进入的企业都会从中得到好处，比如：高素质的人员、优质的服务等。

《中外管理》：目前产业变化非常快，增加了许多不确定性，而您在上世纪80年代提出的行业分析五力理论及成本领先、差异化、专注化三策略，在充满变化的当今，是否依然适用？

 波特：我已经认真注意到了对我的观点的批评，但我对此并不认同。在这次中国之行的演讲中，其实我已经增加了一些新的研究成果，对以前的观点进行了补充。比如：做战略除了掌握三策略之外，还要注意学会取舍。虽然行业变化快，但这并不意味我们可以不做战略，比如：戴尔的成功并非是预测到未来将会怎样变化，而是预测到直销需求将会长期存在，他们对这套做法进行总结提炼，并始终贯彻执行，而非三五年就变，这就成了战略。所以，做战略，并不是对未来进行那种类似9·11事件是否会发生的预测，而是做长期差异化分析。

另外在五力分析模型中，我依然不同意有人提出的增加政府这一“力”。“五力分析”是要了解行业利润率变化的关键原因是什么，政府的政策尽管会影响竞争，但它不能作为分析行业利润率的因素。

《中外管理》：在您有关竞争优势的研究中，为何从没提到企业家和企业文化的作用？您是否认为这并非是竞争优势中的核心问题？

 波特：有人将文化分成好文化和坏文化。我认为文化没有好坏之分，只有是否适应战略之分。企业文化要服从于整体战略。

企业的战略必须由领导人制定，因为战略就是做出选择，并由他来指导。但如果领导人变更，战略也跟着变，则是公司不成熟的表现，除非是该公司出现了重大问题。

    “去哪里……好的，机场。我在徐家汇就喜欢做美罗大厦的生意。这里我只做两个地方。美罗大厦，均瑶大厦。你知道吗？接到你之前，我在美罗大厦门口兜了两圈，终于被我看到你了！从写字楼里出来的，肯定去的不近~~~”

    “哦？你很有方法嘛！”我附和了一下。

    “做出租车司机，也要用科学的方法。”他说。我一愣，顿时很有些兴趣“什么科学的方法？”

   “要懂得统计。我做过精确的计算。我说给你听啊。我每天开17个小时的车，每小时成本34.5元……”
      “怎么算出来的？”我追问。
      “你算啊，我每天要交380元，油费大概210元左右。一天17小时，平均每小时固定成本22元，交给公司，平均每小时12.5元油费。这是不是就是34.5 元？”，我有些惊讶。我打了10年的车，第一次听到有出租车司机这么计算成本。以前的司机都和我说，每公里成本0.3元，另外每天交多少钱之类的。
      “成本是不能按公里算的，只能按时间算。你看，计价器有一个“检查”功能。你可以看到一天的详细记录。我做过数据分析，每次载客之间的空驶时间平均为7分钟。如果上来一个起步价，10元，大概要开10分钟。也就是每一个10元的客人要花17分钟的成本，就是9.8元。不赚钱啊！如果说做浦东、杭州、青浦的客人是吃饭，做10元的客人连吃菜都算不上，只能算是撒了些味精。”
      强！这位师傅听上去真不象出租车司机，到象是一位成本核算师。“那你怎么办呢？”我更感兴趣了，继续问。看来去机场的路上还能学到新东西。
     “千万不能被客户拉了满街跑。而是通过选择停车的地点，时间，和客户，主动地决定你要去的地方。”我非常惊讶，这听上去很有意思。“有人说做出租车司机是运气吃饭的职业。我以为不是。你要站在客户的位置上，从客户的角度去思考。”这句话听上去很专业，有点象很多商业管理培训老师说的“put yourself into others'shoes.”
      “给你举个例子，医院门口，一个拿着药的，一个拿着脸盆的，你带哪一个。”我想了想，说不知道。
     “你要带那个拿脸盆的。一般人病小痛的到医院看一看，拿点药，不一定会去很远的医院。拿着脸盆打车的，那是出院的。住院哪有不死人的？今天二楼的谁死了，明天三楼又死了一个。从医院出来的人通常会有一种重获新生的感觉，重新认识生命的意义，健康才最重要。那天这个说：走，去青浦。眼睛都不眨一下。你说他会打车到人民广场，再去做青浦线吗？绝对不会！”
      我不由得开始佩服。
     “再给你举个例子。那天人民广场，三个人在前面招手。一个年轻女子，拿着小包，刚买完东西。还有一对青年男女，一看就是逛街的。第三个是个里面穿绒衬衫的，外面羽绒服的男子，拿着笔记本包。我看一个人只要3秒钟。我毫不犹豫地停在这个男子面前。这个男的上车后说：延安高架、南北高架~~~还没说后面就忍不住问，为什么你毫不犹豫地开到我面前？前面还有两个人，他们要是想上车，我也不好意思和他们抢。我回答说，中午的时候，还有十几分钟就1点了。那个女孩子是中午溜出来买东西的，估计公司很近；那对男女是游客，没拿什么东西，不会去很远；你是出去办事的，拿着笔记本包，一看就是公务。而且这个时候出去，估计应该不会近。那个男的就说，你说对了，去宝山。”
      “那些在超市门口，地铁口打车，穿着睡衣的人可能去很远吗？可能去机场吗？机场也不会让她进啊。”
      有道理！我越听越有意思。
     “很多司机都抱怨，生意不好做啊，油价又涨了啊，都从别人身上找原因。我说，你永远从别人身上找原因，你永远不能提高。从自己身上找找看，问题出在哪里。”这话听起来好熟，好像是“如果你不能改变世界，就改变你自己”，或者Steven·Corvey的“影响圈和关注圈”的翻版。“有一次，在南丹路一个人拦车，去田林。后来又有一次，一个人在南丹路拦车，还是去田林。我就问了，怎么你们从南丹路出来的人，很多都是去田林呢？人家说，在南丹路有一个公共汽车总站，我们都是坐公共汽车从浦东到这里，然后搭车去田林的。我恍然大悟。比如你看我们开过的这条路，没有写字楼，没有酒店，什么都没有，只有公共汽车站，站在这里拦车的多半都是刚下公共汽车的，再选择一条最短路经打车。在这里拦车的客户通常不会高于15元。”
      “所以我说，态度决定一切！”我听十几个总裁讲过这句话，第一次听出租车司机这么说。
      “要用科学的方法，统计学来做生意。天天等在地铁站口排队，怎么能赚到钱？每个月就赚500块钱怎么养活老婆孩子？这就是在谋杀啊！慢性谋杀你的全家。要用知识武装自己。学习知识可以把一个人变成聪明的人，一个聪明的人学习知识可以变成很聪明的人。一个很聪明的人学习知识，可以变成天才。”
      “有一次一个人打车去火车站，问怎么走。他说这么这么走。我说慢，上高架，再这么这么走。他说，这就绕远了。我说，没关系，你经常走你有经验，你那么走50块，你按我的走法，等里程表50块了，我就翻表。你只给50快就好了，多的算我的。按你说的那么走要50分钟，我带你这么走只要25分钟。最后，按我的路走，多走了4公里，快了25分钟，我只收了50块。乘客很高兴，省了10元钱左右。这4公里对我来说就是1块多钱的油钱。我相当于用1元多钱买了25分钟。我刚才说了，我一小时的成本34.5块，我多合算啊！”
      “在大众公司，一般一个司机3、4千，拿回家。做的好的大概5千左右。顶级的司机大概每月能有7000。全大众2万个司机，大概只有2-3个司机，万里挑一，每月能拿到8000以上。我就是这2-3个人中间的一个。而且很稳定，基本不会大的波动。”
      太强了！到此为止，我越来越佩服这个出租车司机。
     “我常常说我是一个快乐的车夫。有人说，你是因为赚的钱多，所以当然快乐。我对他们说，你们正好错了。是因为我有快乐、积极的心态，所以赚的钱多。”
      说的多好啊！
     “要懂得体味工作带给你的美。堵在人民广场的时候，很多司机抱怨，又堵车了！真是倒霉。千万不要这样，用心体会一下这个城市的美，外面有很多漂亮的女孩子经过，非常现代的高楼大厦，虽然买不起，但是却可以用欣赏的眼光去享受。开车去机场，看着两边的绿色，冬天是白色的，多美啊。再看看里程表，100多了，就更美了！每一样工作都有她美丽的地方，我们要懂得从工作中体会这种美丽。”
      “我10年前是强生公司的总教练。8年前在公司作过三个不同部门的部门经理。后来我不干了，一个月就3、5千块，没意思。就主动来做司机。我愿意做一个快乐的车夫。哈哈哈哈。”
      到了机场，我给他留了一张名片，说：“你有没有兴趣这个星期五，到我办公室，给微软的员工讲一讲你怎么开出租车的？你就当打着表，60公里一小时，你讲多久，我就付你多少钱。给我电话。”
      我迫不及待的在飞机上记录下他这堂生动的MBA课。

     2008年4月18日，由中欧国际工商学院主办的“中欧首届奢侈品高峰论坛”在上海召开。

     从中国的消费者态度来看，首先我们要知道这个人群到底有多少人。富人有多少，在我们来看，金融资产在100万美元以上的大概有345000人，也就是说除了房子和车子之外，他们拥有100万美金的现金，作为他们的金融资产，这个数字非常的奇怪，因为这个人数是与法国持平，这个数字是德国的一半，应该说，这个数字是一个非常重要的数字也就是说中国有足够多的人消费这些高端奢侈品，就家庭年收入而言，可以分为三类，收入超过100万人民币的有500万户，这些人是富有的家庭，另外其有50万年收入的有4000万户，我们称之为富裕家庭，另外其有超过10万元的有1.5亿户，这些叫中产家庭。这些人属于中高端收入的家庭，也就是说有1.95亿人。

　　这个数字比JWT的数字高一些，他们认为中国有1.75亿人买得起奢侈品。在这1.95亿的人里面有好的教育，有大学学历，他们可以有某种消费行为，这些人主要集中在中国的经济核心地区，像北京、上海、广州、杭州这样的地方，为了更好的了解这些消费者，我们可以使用不同的方法对他们进行分析。我们可以按照消费心态来分类，我们把他们的态度差异分为四种类型，也就是说奢侈品爱好者15%，奢侈品追随者22%，奢侈品理性者35%，奢侈品落后者28%，这张图上我们可以看到这四个细分市场的不同定位。我们可以看到这四个细分市场对于奢侈品态度的差异。对于奢侈品爱好者的话，也就是说15%的这些人，他们比较追求某种社会地位，而奢侈品追随者也就是22%的人，他们追求成功，他们希望向别人显示我是属于某一个社会群体的，因为我购买了某一个牌子，然后就是奢侈品理性者，他们占了35%，这些人往往是追求奢侈文化和品牌背后的一些知识，他们了解这些品牌的价值、故事，在购买之前先要了解这些知识，最后还有一类细分市场就是享受生活的人，这个细分市场将会出现。

　　我们看一下中国奢侈品消费者的总体态度来看，64%的消费者认为奢侈品代表成功，只有1%的消费者认为奢侈品代表浅薄。

　　最后我可以给大家举一些例子。举一些对于中国人来讲，他们喜爱的一些奢侈品牌，这里我讲的并不是说什么品牌在市场当中是最好的品牌，这里我只是给大家举一些例子。比如说就钟表来说，像百达翡丽、劳力士、积家、卡地亚、宝玑是人们非常热爱的品牌，在中国宝玑卖的很好，宝玑在中国并没有做很多的广告，真正懂表的人才会购买宝玑。

　　像时装的话，像爱马仕、香奈儿、杰尼亚、路易威登、鳄鱼是大家非常喜欢的品牌，在周末的时候，他们比较喜欢穿鳄鱼的时装，比如说他们去过周末、渡假的时候他们就愿意穿鳄鱼。就配饰来说，万宝龙在中国是非常强的，而香水和化妆品来说，兰蔻、娇兰和资生堂做的很强，资生堂是亚洲的品牌，是比较适合亚洲的女性的。

     由于受特定的历史和环境变迁以及经营条件的影响，我国的老品牌或中华老字号随着年华的流逝，在当今激烈的市场竞争中举步维艰，有一些已经逐渐淡出人们的视野，甚至消失。而麦斯威尔(1873) 、李维斯(1873) 、百威(1876) 和可口可乐(1886) 等国际著名品牌虽历经了时光流逝、世事变迁，但如今仍朝气蓬勃，笑傲国际市场。为什么同为知名品牌，境遇却如此的不同？如何让自己的品牌永葆青春，始终闪耀在消费者的脑海？这是所有中国老字号企业共同关注的问题。要解开这个谜团，就要从品牌老化和品牌激活来分析。

     品牌老化不仅仅与品牌的创立时间有关，而且与消费者认知也有一定的关系。Lehu(2004)指出，品牌开始被消费者忽视，即表明它开始衰老。品牌老化的具体表现是：一个原来有较高知名度的品牌，在市场竞争中出现销售量、市场占有率及美誉度和忠诚度的持续下降。品牌老化的实质就是品牌资产的流失或贬值。在品牌长期管理中，品牌激活(brand revitalization)是解决品牌老化和增加品牌资产价值的有效方式和基本途径。品牌激活就是运用各种有利的手段来扭转品牌的衰退趋势并帮助其重振雄风。品牌激活是一种具有持续吸引力的营销战略，主要是因为：（1）技术进步和模仿很快就会消除先行者优势，但依靠消费者对老品牌的信任和忠诚却能获得竞争优势；（2）在越来越不稳定的环境中，人们的怀旧情绪会不断加重。

品牌激活的途径

     既然品牌激活是解决品牌老化的有效途径，那么该如何进行品牌激活呢？其途径有哪些？总体来说，目前主要有两种解决途径：（1）以创新和变化来激活老品牌。通过创新进行品牌激活的原理在于消费者头脑中的品牌知识得到了改变，包括拓展品牌意识以及改善品牌形象。从营销要素的角度看，创新和变化的做法主要围绕三个方面进行：产品/服务、目标市场和品牌传播。（2）以怀旧和不变来唤醒老品牌。老品牌本身具有的独特历史资源和忠实消费者群体等“旧资产”不容忽视，值得加以开发利用。当老品牌面临新品牌的强有力竞争时，怀旧方式的利用则显得尤为必要。消费者往往对那些能够引起对过去经历回忆的东西有着强烈的感情，进而激发出强烈的购买倾向。

      创新和怀旧这两种解决方案对品牌长期管理都是有益的依据和指导。而当把它们放在一起考虑的时候，它们之间的关系似乎是矛盾和相反的，导致了长期品牌管理“悖论”：创新还是怀旧？这种“悖论”直接影响到营销要素的“变与不变”决策的问题。现实中的老品牌企业该如何决策？我们试图通过一项老字号案例研究给出初步答案。

从豆浆到维他奶

     一碗豆浆、两根炸油条，是三顿美餐中的第一餐，这是长期以来许多中国人形成的饮食习惯。豆浆，以大豆为原料的是豆腐作坊的副食品，在中国已有两千多年的历史。它的形象与可乐、牛奶相比，浑身上下冒着土气。以前，喝它的人也多是老百姓。

     但是现在，豆浆在美国、加拿大、澳大利亚等国的超级市场上都能见到，与可乐、七喜、牛奶等国际饮品并列摆放，而且价高位重，有形有派。当然，它改了名，叫维他奶。豆浆改名维他奶，是香港一家有50年历史的豆品公司为了将街坊饮品变成一种国际饮品，顺应不断变化的价值观念和现代人的生活形态，不断改善产品形象而特意选择的。“维他”，来自拉丁文Vita和英文Vitamin，其意为生命、营养、活力等，而舍“浆”取“奶”，则来自英语Soybean milk（豆奶，即豆浆）的概念。

     50年前，香港人的生活不富裕，由于营养不良导致各种疾病比较普遍。当时生产维他奶的用意，就是要为营养不良的人们提供一种既便宜又有营养价值的牛奶替代品——一种穷人的牛奶。在以后的20年中，一直到70年代初期，维他奶都是以普通大众的营养饮品这个面貌出现的，是一个“廉价饮品”的形象。

     可是到了20世纪70年代，香港人的生活水平大大提高，营养对一般人来说并不缺乏，人们反而担心营养过多的问题。如果此时还标榜“穷人的牛奶”，那么喝了不就掉价了吗？难怪豆品公司的职员发现，在马路边汽水摊前，喝汽水特别是外国汽水的人喝起来“大模大样”，显得十分“有派”，而喝维他奶的人，就大多站在一旁遮遮掩掩，惟恐大家看到似的，因而，豆品公司的业务陷入低潮。

     20世纪70年代中期，豆品公司试图把维他奶树立为年轻人消费品的形象，使它能像其他汽水一样，与年轻人多姿多彩的生活息息相关。这时期的广告便摒除了“解渴、营养、充饥”或“令你更高、更强、更健美”等字眼，而以“岂止像汽水那么简单”为代表。1983年公司又推出了一个电视广告，背景为现代化城市，一群年轻人拿着维他奶随着明快的音乐跳舞。可以说，这时期维他奶是一种“休闲饮品”的形象。

     然而，20世纪80年代中期以后，香港的年轻人对维他奶怎么喝也喝不出“派”来了。于是，公司从1988年开始的广告便重点突出它亲切、温情的一面。对于很多香港人来说，维他奶是其个人成长过程的一个组成部分，大多数人对维他奶有一种特殊的亲切感和认同感，它是香港本土文化的一个组成部分，是香港饮食文化的代表作。维他奶对香港人如同可口可乐对美国一样，由此，维他奶又开始树立一个“经典饮品”的形象。

     到了20世纪90年代，维他奶开始进入国际市场。这一时期，太多的脂肪成了欧美等发达国家公民的一个健康问题。在美国，维他奶把自己塑造成高档“天然饮品”的形象。所谓天然饮品，就是没有加入人工的成份，如色素和添加剂等，可以使消费者避免吸收太多的脂肪，特别是动物脂肪。维他奶标榜为天然饮品，受到了美国消费者的青睐和欢迎，于是便出现了这样历史性的趣事：维他奶创始之初，标榜为穷人的牛奶，强调它与牛奶的相似之处，并且价格比牛奶要低；今天在欧美市场，维他奶强调的是与牛奶的不同之处（维他奶具有牛奶所有的养分，而没有牛奶那么多的动物脂肪），其价格也比牛奶要高。

结语与启示

     从维他奶的案例中，我们可以看出，豆奶公司采取了基于企业和消费者两个视角的品牌激活策略。一方面，企业自身不断地改善其产品形象，从“廉价饮品” 、“休闲饮品”、“经典饮品”到“天然饮品”，顺应了消费者需求的变化和现代人的生活价值观念，丰富了维他奶这一品牌自身的内涵同时求得了顾客的认同；另一方面，从认知心理学的视角利用了消费者的怀旧情结。通过利用老品牌在顾客心目中的心理优势和怀旧价值在80年代树立了“经典饮品”的形象。结合企业与消费者两个视角，可以发现品牌激活是一项创新和怀旧相结合的复杂工程，并不是简单重播旧广告，重新推出尘封已久的品牌或吹嘘公司杰出的品牌传统。品牌激活处在企业营销管理和顾客承诺并存的环境中，是消费者与品牌之间一个双向的动态过程。

     激活后的品牌按照其符合现代标准（性能或品味等的程度），可以分为怀旧品牌(nostalgic brands) 和复古品牌( ret ro brands) 两类。怀旧品牌是对过去品牌的忠实复制，简单地重新生产老产品。而复古品牌强调老样式和新功能的结合，因此是对过去和现在的协调统一。从企业的角度来看，众多中国老字号企业可能首先要决定是发展怀旧品牌还是复古品牌，也就是选择按照传统复制产品还是有所创新以满足现代需求。对大多数企业来说，只有把老字号发展成为复古品牌，才能拥有更大的市场空间。因为被激活后的复古品牌，所含有的旧与新、传统和科技、复古和发展的矛盾，给消费者开启了情感投入的入口，因此形成了难以捉摸的联系，并导致持续的忠诚。

     品牌激活对于中国老字号品牌来说具有非常重要的意义。品牌激活作为一种有效的品牌长期管理手段，是企业品牌管理战略的组成部分。同时，品牌激活还必须从消费者的视角出发，因为它不只是企业单向的决策问题，而且还涉及品牌与消费者之间的互动管理。如何深刻理解消费者的品牌心理状态及其变化，如何利用老品牌的历史价值来唤醒消费者的怀旧情感等等，这些都是中国管理者面临的挑战，也是营销研究需要进一步探讨的问题。

     这一战略营销的观点中隐含着需要制定出应付竞争对手的战略、识别市场机会、开发产品和服务并使它们商业化，在不同的营销活动中配置资源并设计出适当的组织结构以确保实现预期的业绩。在公司层次考察战略营销很有必要，而公司层次的战略营销是在产品或品牌层次上实施的。因此，战略营销既是一种企业哲学，也是一个实施过程。企业家和学者常常着眼于营销的操作层面，而不是以协调的方式着眼于客户的实际需要及价值提供。而且，战略营销要解释成为达到更高生活水平的价值创造的一个重要决定因素。

     根据这样的一种思路，我们可以放弃科特勒博士《市场营销管理》的传统4P的营销做法（强调营销的操作和功能角色），考虑采用客户导向的更广范围的营销，包括了企业系统内所有的角色——提供、传递和交付价值过程中的客户、竞争对手、供应商和合伙人。因此，在对营销进行战略性思考时，必须考虑许多因素：①确定并选择客户价值（注重客户、市场细分与定位STP、战略营销规划SWOT、获取客户资料、商业体系中的竞争）②提供客户价值（建立竞争性品牌、开发新产品和服务、通过产品生命周期管理产品）③传播客户价值（营销传播、直复营销与人员推销）④交付客户价值（定价战略和战术、营销渠道、根据营销战略校正业绩）。

     因此，战略营销的挑战在于如何应对营销的复杂性、客户和股东的期望以及在确定的资源能力下协调日益变化的环境影响。创造战略性机会以及应对与组织内部相伴的变化也是很有必要的。在营销世界里，组织通过在识别、提供、向客户沟通和交付价值时，广义来讲，就是在与这些客户发展长期互利的关系，同时寻求股东收益最大化。